In diesen Tagen machen wir uns alle Gedanken, wie es in den nächsten Wochen und Monaten weitergehen wird. Niemand kann die tatsächliche Entwicklung vorhersehen, weder in der Wirtschaft noch im Privatleben. Einige versuchen es.
Zum Beispiel McKinsey mit einer Studie, die bereits im Dezember 2021 veröffentlicht wurde und zu dem Ergebnis kommt: Nach der Krise ist vor der Krise. Im Schnitt treten laut Studie alle 3,7 Jahre massive Störungen der Lieferketten auf. Wobei „massiv“ bedeutet: schwere Störungen, die länger als einen Monat andauern. Aus „The Next Big Thing“ wurde „The Next Big Crisis“. Das wird uns in den nächsten Monaten und Jahren begleiten und uns jeden Tag neu vor die Frage stellen: Wie gehen wir damit um?
Ich kann an dieser Stelle nur wiederholen: Es gibt im Grunde nur eine betriebliche Funktion, die mit dem herausfordernden Dreiklang aus
- notwendiger Wandlungsfähigkeit
- Resilienz und gleichzeitiger
- Nachhaltigkeit
in geradezu idealer Weise umgehen kann: das Supply Chain Management. Das beantwortet gleichzeitig die Frage: Wie hilft uns das Supply Chain Management (SCM) in Krisenzeiten? Mit resilienten Lieferketten, Nachhaltigkeit und der nötigen Wandlungsfähigkeit. SCM hilft uns wirklich, die aktuellen und kommenden Krisen deutlich besser zu bewältigen als in der Vergangenheit. Sofern wir unser Supply Chain Management hegen und pflegen und es so aufstellen, reorganisieren und optimieren, wie es seiner Bedeutung für Erfolg und Überleben jedes Unternehmens entspricht. Warum ist Supply Chain Management sozusagen Risk Management 2.0? Krisenprävention schlechthin?
Auch das ist einfach, bekannt und einleuchtend – wenn auch vielerorts noch nicht im nötigen Maße umgesetzt und priorisiert: Weil Supply Chain Management alles mit allem verbindet. Alle Funktionen mit allen Funktionen und alle Partner eines Wertschöpfungsnetzwerkes mit allen anderen Partnern.
Was jedoch geschieht reflexhaft in jeder erneuten Krise? Man baut Personal ab, kürzt Budgets und reduziert überall die Kosten. Das ist so, als ob man zum Wassereimer greift, statt die Feuerwehr zu rufen, wenn die Scheune brennt. Kann man machen, muss man aber nicht.
Wobei das Bild nur die halbe Wahrheit zeigt. Die andere Hälfte ist: SCM ist nicht nur die Funktion, die beispielsweise mit Hilfe des Einkaufs Kosten senkt, was zugegebenermaßen in Krisenzeiten hilft. SCM ist vor allem der Hort der kreativen Ideen und bahnbrechenden Innovationen, mit denen Liefernetzwerke so optimiert, stabilisiert und resilient gemacht und nachhaltig für die Zukunft aufgestellt werden, dass die nächste Krise nicht gleich so massiv durchschlägt, dass man hektisch Kosten kürzen muss. Das ist weitaus hilfreicher. Das verhindert, dass überhaupt ein Feuer ausbricht. Wo nichts anbrennt, muss man nichts löschen. Wie macht SCM das?
Zum einen, indem die Supply Chain Managerinnen und Manager alle verfügbaren und verfügbar gemachten Daten eines Wertschöpfungsnetzwerks einsammeln und idealerweise via Echtzeit-Monitoring erkennen können: Wer in der Lieferkette ist wo und wodurch betroffen? Wo kriselt es bereits? Wo blinken schwache Signale? Das ist gleichzeitig die Brücke zu den neuen Technologien, zum Beispiel zur Blockchain. Einer ihrer Kernnutzen ist die mit ihrem Einsatz einhergehende Transparenz, im skalierten Idealfall über tausende Maschen eines Liefernetzwerks. Wenn ich weiß, wer wo wie kriselt oder kriseln könnte, kann ich proaktiv Maßnahmen ergreifen, anstatt reaktiv hektisch Krisenmanagement zu betreiben, wenn bereits alles brennt. Ich sehe praktisch am SCM-Radarschirm, wo Krisen entstehen könnten und kann aktiv werden, bevor es zu spät ist. In der Vergangenheit konnten wir das nicht. Viele können es heute noch nicht. Einige können es bereits – ein extremer Faktor einer Krisenresilienz.
Doch auch für Nachhaltigkeit brauche ich Supply Chain Management. Was nützt es mir, wenn mein Unternehmen selbst auf Nachhaltigkeit achtet, aber der Vorlieferant eines Vorlieferanten eines Vorlieferanten Kinder arbeiten lässt oder Müll in der Umwelt verteilt? Ein einziger fauler Apfel vergiftet die komplette Lieferkette. Und in der Regel bemerken wir zuerst nur die Vergiftung. Ihre Quelle, nämlich den Apfel, erkennen wir mit den heute zwar vorhandenen, aber noch nicht effektiv genug eingesetzten Technologien nicht oder nicht schnell genug oder erst, wenn es zu spät ist.
Und das sind nur zwei kleine Beispiele für die Kraft, die in einer gut gemanagten Supply Chain steckt und vielerorts noch schlummert und geweckt werden möchte. Wird sie geweckt, verfügt ein Unternehmen für sich und für seine Wertschöpfungsnetzwerke über das bestmögliche Instrumentarium für den bereits erwähnten Dreiklang aus Wandlungsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Dann weiß ich zwar immer noch nicht, was uns die nächsten Monate bringen werden. Doch das muss ich auch nicht, um krisenfest und zukunftssicher zu werden. Und das ist nicht neu. Das ist so alt wie die Menschheit. Wie schon Perikles sagte: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Mit einem resilienten, wandlungsfähigen und nachhaltigen Supply Chain Management sind wir es. Und wenn wir es noch nicht sind, dann sollten wir es schleunigst werden.